Par Zacharie Ouattara, Partner Efren’s Partners, Expert ALM et Professeur d’ALM à l’ENSEA
Dans beaucoup de banques de l’UEMOA, les travaux Asset and Liability Management (ALM) existent. Les gaps de liquidité sont produits. Les reportings sont présentés. Les comités reçoivent des tableaux. Les analyses sont parfois solides.
Et pourtant, sur le terrain, lorsqu’il faut décider si la banque doit se refinancer, conserver un coussin, ou placer un excédent, ce n’est pas toujours le gap ALM qui parle.
La décision se prend ailleurs
Souvent dans la salle de trésorerie. Souvent à partir de la position BCEAO. Souvent sur la base des gros flux attendus. Souvent selon le comportement anticipé de quelques grands déposants. Souvent avec l’expérience des équipes.
Autrement dit, dans beaucoup d’établissements, l’ALM éclaire la structure du bilan, mais ne pilote pas encore suffisamment la décision réelle.
Ce constat n’est pas une critique du travail ALM. Il révèle surtout une réalité plus profonde : dans notre région, l’ALM et la trésorerie coexistent encore trop souvent sans être pleinement connectés, alors qu’ils devraient fonctionner comme deux dimensions d’un même cockpit.
Le vrai sujet n’est pas l’absence d’ALM. C’est son faible pouvoir de transformation de la décision
Le gap de liquidité ALM répond à une question utile : comment le bilan s’écoule-t-il dans le temps ? Où se situent les déséquilibres ? Quelle est la structure de transformation de la banque ?
Mais la décision de refinancement ou de placement, elle, répond à une autre logique : combien de cash avons-nous aujourd’hui ? Quels sont les décaissements certains de demain ? Quels titres sont mobilisables ? Quels gros clients peuvent sortir ? Quelle marge de manœuvre avons-nous si le marché se tend ?
La trésorerie raisonne donc en cash immédiat, en capacité de financement, en collatéral, en flux certains. L’ALM raisonne en structure, en comportement, en trajectoire, en exposition future.
Le problème n’est pas que l’un ait raison et l’autre tort. Le problème, c’est que dans beaucoup de banques de la zone, ces deux lectures ne sont pas encore suffisamment réconciliées.
Pourquoi ce décalage est particulièrement visible dans l’UEMOA
Il serait trop simple de dire que les banques de la zone n’utilisent pas assez l’ALM. La réalité est plus subtile.
D’abord, la structure des dépôts y est souvent différente de celle observée dans beaucoup de banques européennes. Une part importante des ressources est peu contractualisée. Les dépôts à vue sont centraux. Certains établissements restent très exposés à quelques gros déposants corporate, institutionnels ou publics. Les flux peuvent être plus irréguliers, plus concentrés, parfois plus événementiels. Le comportement des dépôts dépend souvent autant de la relation commerciale, de la confiance ou des cycles d’activité que du niveau de taux.
Ensuite, la profondeur du marché et la fluidité des solutions de refinancement ne sont pas toujours comparables à celles des grandes places européennes. Dans ce contexte, les équipes se protègent naturellement. Elles pilotent d’abord la capacité à faire face aux paiements, à sécuriser les sorties, à préserver le refinancement mobilisable.
Enfin, dans beaucoup de banques, les travaux ALM restent encore trop éloignés de la production business. Les constats remontent, mais ils se traduisent rarement de manière suffisamment directe dans la politique de collecte, dans les objectifs commerciaux, dans le pricing ou dans les arbitrages d’octroi.
C’est souvent là que se situe la vraie rupture : l’ALM mesure, mais il ne transforme pas encore assez.
L’Europe n’a pas résolu le sujet en donnant tout le pouvoir à l’ALM
Quand on regarde les banques européennes les plus matures, il faut éviter une lecture caricaturale. Elles ne pilotent pas la liquidité du jour avec un gap ALM structurel. Elles n’ont pas remplacé la trésorerie par l’ALM.
Elles ont clarifié les rôles.
La trésorerie pilote le court terme. Elle gère la position cash, le refinancement, les placements, le collatéral, les besoins immédiats, l’exécution. L’ALM pilote la structure du bilan. Il mesure les déséquilibres, projette la trajectoire, analyse la sensibilité de la marge, porte les stress tests, éclaire le plan de financement, structure le FTP et influence les arbitrages business.
En simplifiant, la trésorerie répond à la question : comment je tiens aujourd’hui et cette semaine ? L’ALM répond à la question : quelle structure de bilan suis-je en train de construire, et est-elle soutenable demain ?
C’est cette articulation qui fait la maturité, beaucoup plus qu’un niveau de sophistication théorique.
Le point de rupture le plus important : le lien entre ALM et business
Tant que l’ALM reste un exercice de diagnostic, il restera périphérique.
Il prend de la valeur lorsqu’il entre dans la décision. Et il entre réellement dans la décision quand la banque commence à traduire les constats ALM en actions concrètes.
Si les crédits longs sont financés par des ressources trop courtes, que fait-on ? Si la banque devient trop dépendante de quelques gros déposants, que décide-t-on ? Si la trajectoire de liquidité à trois ou six mois se tend, quel plan de financement déclenche-t-on ? Si certaines ressources sont réellement stables, comment les valorise-t-on en interne ? Si certaines productions consomment beaucoup de transformation, comment cela se reflète-t-il dans leur rentabilité ?
C’est ici qu’intervient un levier décisif : le FTP.
Tant qu’une banque ne diffuse pas le coût de la liquidité, le coût de la transformation et la valeur d’une ressource stable dans ses mécanismes de pilotage interne, les métiers continuent naturellement à arbitrer avec leurs propres repères : volume, concurrence, marge faciale, objectifs commerciaux.
Autrement dit : sans FTP, l’ALM observe le business ; avec FTP, il commence à l’influencer.
L’UEMOA n’a pas besoin de copier l’Europe. Elle a besoin d’un ALM utile
Le mauvais réflexe serait de chercher à importer des modèles européens en l’état, comme si la maturité se mesurait au nombre d’indicateurs produits ou au niveau de sophistication mathématique.
Le bon réflexe consiste à construire un ALM adapté à la réalité locale.
Cela suppose d’abord de mieux comprendre les dépôts, non pas uniquement par leur nature comptable, mais par leur comportement réel. Un dépôt à vue n’est pas nécessairement volatile simplement parce qu’il est juridiquement à vue. À l’inverse, un stock qui paraît stable dans l’historique peut devenir très risqué s’il dépend d’un petit nombre de clients.
Les banques de la zone gagneraient donc à segmenter plus finement leurs ressources : clientèle de détail granulaire, PME, corporate, institutionnels, top déposants, dépôts opérationnels, dépôts excédentaires, dépôts stables, dépôts sensibles. Cette lecture comportementale est beaucoup plus utile qu’une convention uniforme du type “DAV = 1 jour” ou “DAV = 1 mois”.
Ensuite, elles gagneraient à bâtir des stress tests réellement ancrés dans leur environnement : sortie de gros déposants, non-renouvellement de dépôts publics, tension sur les ressources corporate, hausse du coût de refinancement, baisse de la capacité de mobilisation du collatéral, ralentissement de la collecte alors que la production de crédit continue.
Enfin, elles progresseraient fortement si elles reliaient mieux trois niveaux de pilotage qui coexistent souvent sans se parler assez :
la trésorerie du quotidien, qui regarde le cash et les besoins immédiats ; l’ALM structurel, qui lit les déséquilibres de fond ; et le business, qui décide quels produits pousser, quels produits ralentir, à quel prix collecter et à quelles conditions financer la croissance.
Tant que ces trois niveaux restent séparés, la banque pilote sa liquidité à court terme sans vraiment piloter sa structure de bilan.
Le rôle clé de l’ALCO : arbitrer, pas seulement constater
Dans beaucoup d’établissements, l’ALCO reçoit encore des tableaux et des constats. C’est déjà utile, mais ce n’est pas suffisant.
Un ALCO mature doit arbitrer. Il doit être capable de répondre clairement à des questions simples mais structurantes : quelle dépendance au refinancement la banque accepte-t-elle ? Quelle part de ses dépôts considère-t-elle comme stable ? Faut-il ralentir certaines productions ? Lancer une campagne de collecte ciblée ? Rallonger les ressources ? Revoir les prix ? Ajuster les objectifs commerciaux ?
L’ALM ne prend du poids que lorsqu’il devient une matière à décision collective, et non seulement une matière à présentation.
Quelle trajectoire réaliste pour les banques de l’UEMOA ?
Le progrès ne viendra ni d’un grand soir, ni d’un projet trop ambitieux déconnecté du terrain. Il viendra d’une montée en puissance progressive.
Le premier enjeu est de sécuriser un socle commun entre trésorerie et ALM : lecture partagée de la liquidité, cartographie des gros déposants, vision claire du refinancement mobilisable, segmentation simple mais crédible des dépôts, premiers indicateurs de dépendance à des ressources instables.
Le deuxième enjeu est de rendre l’ALM actionnable : projection glissante, seuils d’alerte, règles de décision, stress tests adaptés, lecture prospective de la marge d’intérêt, gouvernance ALCO plus arbitrale.
Le troisième enjeu est de brancher enfin l’ALM sur le business : FTP simple mais opérationnel, signaux de pricing, arbitrages collecte/crédit, pilotage de la transformation, lecture de la rentabilité ajustée de la liquidité.
C’est à ce moment-là que l’ALM cesse d’être un bon reporting pour devenir un véritable outil de pilotage du bilan.
Ma conviction
Les banques de l’UEMOA ne progresseront pas en cherchant à reproduire l’Europe sur la forme. Elles progresseront en faisant quelque chose de plus exigeant : adapter les meilleures disciplines ALM à la réalité de leurs dépôts, à la concentration de leur base de ressources, à la profondeur de leur marché et à leurs contraintes de refinancement.
Le sujet n’est donc pas de choisir entre ALM et trésorerie.
La trésorerie doit continuer à piloter le réel du très court terme. C’est son rôle. Mais l’ALM doit reprendre sa place sur la structure du bilan, la trajectoire de liquidité, la marge future, les arbitrages commerciaux et la création de valeur.
Le jour où une banque de la zone fera dialoguer de manière fluide sa trésorerie, son ALM, son ALCO et son business, elle changera de catégorie.
Elle ne pilotera plus seulement sa liquidité. Elle pilotera enfin son bilan.
